O criador do framework mais completo de ROI em treinamento admite: menos de 10% dos programas chegam a usar esse framework até o fim. ROI de treinamento corporativo é medir o retorno financeiro de um programa de treinamento de um jeito que resista a uma pergunta de CFO, não só registrar quem participou.
Se nem o dono do método mais rigoroso do mercado consegue aplicá-lo na maioria dos casos, o problema não é falta de framework. É outra coisa.
A maioria das empresas mede satisfação, o nível mais raso. Poucas medem se o comportamento no trabalho mudou. Quase nenhuma chega a isolar o retorno financeiro do programa.
Quatro frameworks, o mesmo problema
Donald Kirkpatrick propôs em 1959 o modelo de quatro níveis que ainda domina o mercado: Reação (o aluno gostou?), Aprendizado (ele reteve o conteúdo?), Comportamento (ele aplica isso no trabalho?) e Resultados (isso mudou algum número do negócio?). A maioria dos programas corporativos nunca sai do nível 1.
Jack Phillips, fundador do ROI Institute, pegou os quatro níveis de Kirkpatrick e adicionou um quinto: ROI financeiro, que compara o benefício monetário do programa com o custo total, isolando o efeito do treinamento de outras variáveis. O próprio instituto reconhece que apenas 5% a 10% dos cursos chegam a receber essa avaliação completa de nível 5.
Will Thalheimer, da Work-Learning Research, publicou em 2018 (com uma 13ª versão em outubro de 2024) o LTEM, um modelo de oito níveis mais recente e mais rigoroso do que Kirkpatrick. Thalheimer argumenta publicamente que Kirkpatrick é simplista demais, e que décadas de má aplicação do modelo fizeram a maioria das empresas parar no nível de “ficha de sorriso”.
Quando não existe dado quantitativo robusto disponível, Robert Brinkerhoff propõe outra saída: o Success Case Method, de 2003. Em vez de medir a média de todos os participantes, o método identifica os casos extremos e constrói, via entrevista estruturada, uma história documentada de quando o programa funciona.
Onde a régua realmente para hoje
Uma pesquisa da ATD com 779 profissionais de treinamento e desenvolvimento, em 2019, mostra a distância entre o que se mede e o que deveria:
No Reino Unido, o CIPD documentou uma queda expressiva: o reconhecimento de líderes seniores sobre o impacto do L&D nas prioridades da organização caiu de 81% em 2021 para 67% em 2023. Apenas metade das organizações tem um processo formal pra avaliar esse impacto.
O LinkedIn Learning, no 2025 Workplace Learning Report, cita provar impacto como um dos maiores desafios do L&D hoje. A pergunta que resume o problema, segundo o relatório: como essa iniciativa vai ajudar a empresa a ganhar dinheiro, economizar dinheiro, ou mitigar risco?
O que muda quando alguém mede até o fim
GoPro. Escalou treinamento de clientes e parceiros de varejo em 20 países e 186 varejistas. Em 60 dias após o lançamento, mais de 4.000 logins mensais, mais de 60% dos assentos licenciados ativados, satisfação do aprendiz de 85%. O resultado que chegou ao financeiro: US$ 1 milhão em economia de produtividade por ano, atribuída à redução de carga de suporte e à melhoria de desempenho de clientes e parceiros treinados.
Panda Restaurant Group. Numa revisão do treinamento de cozinha que aprovou mais de 6 mil associados em avaliação formal de competência até junho de 2025, mediu o resultado direto no ponto de venda: sabor do alimento subiu 3,6 pontos percentuais, satisfação geral subiu 4,1 pontos, e transações por loja comparável subiram 4 pontos percentuais. É o tipo de métrica que board de varejo acompanha todo trimestre, não uma métrica interna de RH.
O dado de 25 anos atrás que ainda não foi superado
Um estudo da ASTD do ano 2000, com dados de 575 empresas americanas entre 1996 e 1998, mostrou que companhias no quartil superior de investimento em treinamento por funcionário tiveram 218% mais receita por funcionário e 24% mais margem de lucro bruta do que as do quartil inferior. Um portfólio simulado com essas empresas teria retornado 16,3% ao ano, contra 10,7% do S&P 500 no mesmo período.
O estudo é de 25 anos atrás, mas o padrão que ele revela ainda define o problema de hoje: a correlação entre educação e retorno financeiro nunca foi o gargalo. O gargalo é provar essa correlação no nível de um programa específico, pro CFO específico que aprova o orçamento no ano que vem.
Por que a maioria trava no nível 1 ou 2
Não é falta de vontade. O Training Industry Report 2025, com pesquisa entre abril e julho de 2025 e universo ponderado de mais de 152 mil empresas americanas, mostra que o gasto com treinamento subiu para US$ 102,8 bilhões nos EUA em 2025, mas 16% das empresas cortaram orçamento de treinamento, mais do que os 14% do ano anterior.
Medir nível 3, 4 ou 5 exige conectar dado de treinamento a sistemas de negócio (CRM, vendas, suporte, produto) que a maioria das empresas mantém em silos separados. Não é um problema de metodologia disponível. As quatro existem, publicadas, há décadas. É um problema de integração de dado que ninguém orçou pra resolver.
O ROI Institute existe há décadas, tem metodologia publicada, e mesmo assim reconhece que a maioria dos programas nunca chega ao nível 5. Isso não é falha de quem tenta medir. É prova de que medir educação até o fim exige integrar dado que a maioria das empresas ainda mantém em silos separados.
Sair do nível 1 de Kirkpatrick (reação, satisfação) pro nível 3 (comportamento) é o primeiro salto real: em vez de perguntar se o aluno gostou do curso, perguntar se ele mudou o que faz no trabalho depois.